Na een overleg loopt een teamleider naar een medewerker toe. "Ik wil je even wat feedback geven," zegt hij. "Je bent in vergaderingen soms nogal negatief." Hij bedoelt het goed. Toch gebeurt er daarna iets wat hij niet had verwacht.
De medewerker zegt de weken erna steeds minder in overleggen. Niet omdat ze er niets van vindt, maar omdat ze vooral bezig is met de vraag hoe ze overkomt. De teamleider ziet het en concludeert dat de feedback "is aangekomen". Het team verliest ondertussen de kritische blik die het juist nodig had.
Dit patroon zie ik vaak. Iemand geeft eerlijke feedback, met de beste bedoelingen, en het resultaat is minder in plaats van meer.
Psychologen Avraham Kluger en Angelo DeNisi analyseerden in 1996 honderden onderzoeken naar feedback. Gemiddeld helpt feedback, maar in ruim een derde van de gevallen werden prestaties er slechter van.
Het verschil zat vooral in de focus. Feedback die de aandacht verlegt naar de persoon ("je bent negatief") laat mensen nadenken over hun zelfbeeld. Feedback die gericht blijft op de taak ("in dit overleg benoemde je drie risico's, maar geen oplossing") geeft iets om mee te werken.
John Hattie en Helen Timperley voegden daar in 2007 een bruikbaar model aan toe. Goede feedback beantwoordt drie vragen: waar werken we naartoe, waar sta je nu en wat is de volgende stap?
Ook het moment telt. Feedback die snel volgt op het gedrag, sluit aan bij wat iemand nog voor zich ziet. En feedback waar iemand zelf om heeft gevraagd, wordt beter ontvangen. Susan Ashford en Larry Cummings lieten al in 1983 zien dat medewerkers die actief om feedback vragen, die feedback gebruiken als bron om zich te ontwikkelen.
Wat ik daarvan geleerd heb
Wat de teamleider eigenlijk wilde, was dat de bezwaren van zijn medewerker het team verder zouden helpen. Had hij dat gezegd, dan had het gesprek er heel anders uitgezien: "In het overleg van vanochtend noemde je drie risico's bij de planning. Dat is waardevol. Ik zou graag willen dat je bij elk risico ook één mogelijke oplossing noemt. Zullen we dat bij het volgende overleg proberen?"
Dezelfde boodschap, maar nu specifiek, gericht op de taak en direct na het overleg. In trainingen gebruik ik daarvoor de afkorting STD.
Feedback moet je organiseren
Goede feedback begint niet bij het moment dat je haar geeft. Ze landt het best als je vooraf met elkaar afspreekt hoe je wilt samenwerken en hoe je elkaar feedback geeft. Dan is feedback geen verrassing meer, maar iets waar je samen voor hebt gekozen.
Het kan ook heel klein. Stel dat de medewerker uit dit verhaal zelf had gezegd, vlak voor het overleg: "Ik wil vandaag mijn zorgen over de planning inbrengen zonder dat het negatief overkomt. Wil jij erop letten hoe ik dat doe?" Dan had haar collega een duidelijke opdracht gehad, en zij had feedback gekregen waar ze zelf om vroeg. Die komt een stuk beter binnen.
Geef feedback volgens STD
- Specifiek: beschrijf precies wat je zag of hoorde, geen algemene indruk.
- Taakgericht: richt je op gedrag en resultaat, niet op wie iemand is.
- Direct na het feit: geef feedback zo snel mogelijk, zolang het moment nog vers is.
En organiseer het. Spreek vooraf af hoe je elkaar feedback geeft, en vraag er zelf om voordat het moment komt.
Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370–398.
Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81–112.
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.